leiderschap binnen een zelfsturende organisatie

Op al onze locaties werken we in zelfsturende teams. Geen leidinggevenden, enkel professionals. Met veel kennis, ervaring en met hart voor de business van de klant. Onlangs sprak Alex Otten (Managing Director We are you Tilburg), op DrupalJam:XL over de weg naar een zelfsturende organisatie en de uitdagingen daarbij.

Alex Otten

Managing Director, We are you Tilburg

Zelfsturing en leiderschap. Twee termen die op het eerste oog niet samen lijken te gaan. Dit komt omdat ‘leiderschap’ en ‘management’ vaak door elkaar gehaald worden. In de basis zit daar echter een groot verschil tussen.

In mijn ogen gaan zelfsturing en management niet samen. Zelfsturing en leiderschap daarentegen gaan hand in hand. Leiderschap is nodig op elk niveau en in elk proces. Dat hebben wij aan den lijve ondervonden.

Op een bepaald moment in de transitie merkten we dat de ontwikkeling van zelfsturing binnen We are you Tilburg stagneerde. Binnen de teams en zeker op inhoudelijk vlak liep het op rolletjes. Wanneer het buiten het eigen team kwam, waren we zoekende. Onze collega's vroegen zich af tot hoe ver ze konden gaan, waar ze iets van mochten vinden en tot hoe ver de beslissingsbevoegdheid ging. Achteraf begrijpelijk. Op de inhoud wisten collega’s exact wat ze aan elkaar hadden en was er een duidelijke rolverdeling binnen het team. Wanneer het echter ging om meer algemene zaken was het niet meteen duidelijk of en wie daar ‘autoriteit’ in is. Vroeger hadden we daar in Tilburg de Operationeel Manager of de Directie voor.

Een voorbeeld uit onze praktijk: een team heeft meer capaciteit nodig. Men gaat kijken in andere teams, logisch. Vaak is er ergens wel iemand te vinden die (tijdelijk) beschikbaar is. Maar wie bepaalt of die beschikbare collega ook daadwerkelijk het andere team gaat versterken? En wat nu als dat team het ineens weer rustig krijgt; waar moet die collega dan naar toe? Van zelfsturende teams naar een zelfsturende organisatie was voor ons de grootste uitdaging.

leiderschap en kaders

Eerder sprak ik Ron Meyer (Professor Strategisch Leiderschap TIAS) tijdens een lezing over agile leadership. Hij gaf een mooi overzicht over het verschil tussen een manager en leider:

	manager	leider
wat doe je?	ik heb een baan met rechten en verantwoordelijkheden	ik vervul een rol en draag verantwoordelijkheid
hoe word je het?	ik word benoemd door hogere managers	ik word geaccepteerd door anderen die willen volgen
wat is je aanpak?	ik dwing gehoorzaamheid af door middel van belonen en straffen	ik oogst bevlogenheid door mensen met hart en ziel te overtuigen
hoe reageren mensen?	we hebben calculerende relaties (wat levert het mij op?)	we hebben wederkerige relaties (wat is ons gezamenlijk doel?)
wat is het beste resultaat	acceptabele prestaties, gebaseerd op extrinsieke motivatie	uitstekende prestaties, gebaseerd op intrinsieke motivatie
concluderende vuistregel	dingen managen: zorgen dat ze moeten	mensen leiden: zorgen dat ze willen

‘Leider zijn’ is binnen een zelfsturende organisatie een rol (al dan niet tijdelijk), geen functie. Die rol is nodig om een team of groep in de goede richting te krijgen. In het eerdergenoemde voorbeeld over de capaciteitsvraag zou het natuurlijk het fijnst zijn als er iemand is die in het belang van de organisatie een knoop doorhakt. Iemand die vanuit alle betrokkenen mandaat heeft. Het liefst aan de hand van een procedure of checklist. Indien die er niet zijn, dan is leiderschap nodig om een groep mensen in de juiste richting te helpen.

Een leider moet weten welke ruimte hij of zij heeft. Dit besef was de grootste eye-opener in de gehele transitie. Wanneer je niet aangeeft welke grenzen er zijn, komt er niets in beweging. Precies dit bleek mijn nieuwe rol binnen ons bedrijf. Kaders en richting geven; over onze waarden, hoe we ons willen ontwikkelen en hoe we kijken naar winst en verlies. Daarnaast ervoor zorgen dat de informatievoorzienig goed is en dat mensen de juiste spullen hebben.

Zonder kaders is zelfsturing niet mogelijk. Als eigenaren van We are you Tilburg dachten we destijds “we trekken onze handen er vanaf en daarna zijn we zelfsturend”. Dat ging goed op het niveau van de teams. Teamoverstijgend is het echter noodzakelijk dat er kaders zijn. Binnen die kaders kunnen er leiders opstaan om een zelfsturende organisatie te creëren.

Wil je zelfsturing in de praktijk zien of zou je een keer van gedachten willen wisselen hierover? Neem contact op met Alex, via onze locatie in Tilburg.